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连锁经营,靠的是标准赢天下
2018-08-27 1
连锁经营管理的基本原则是三化:即标准化,简单化,专业化,缺哪一个,连锁经营系统都难以形成。
连锁经营标准化,主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化,而它的前提是单店标准化,如果单店都是个性化的,每个店铺的管理就不可能统一,更多地依赖于“人治”而不是“法制”,从而使得管理随意性增强,最终造成没有流程的混乱局面。
实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性,更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中体现营业力一样的标准化。
连锁业标准化缺失的原因剖析
中国连锁企业中也不乏部分企业能做到单店及整体的较理想的标准化,但更多的连锁企业却做不到这点,经我们结合多年来为较多连锁企业作咨询服务的经验来看,究其原因,主要有以下三点。

01
决策层标准的意识不足
连锁店面营业力需要标准化,主要来源于决策高层的意识强化方面,企业高层如果没有意识到店面的标准化对企业经营所带来的高度,就不会真的从战略层面去考虑,并实际落实到工作中去。
很多企业高层是从实战中出来的,更强调的是灵活性、自主性来处理各个店面的实际营业问题,而在标准化方面却忽略了。这就要求企业从战备层面认识到标准化给企业经营所带来的利益,并配备相应的资源来处理。

02
经营层方法意识不足
在众多的中国连锁企业中,经营层方法方式的不足,也制约了店面营业力标准化的发展。因为连锁店面营业力标准化牵涉的面较广,需要对各个流程及环节配合企业的资源情况作有效分解,力求其简化、专业化、程式化,加之我国连锁事业发展较晚,很多方面没有现成的可以学习,更多的需要从实践中自我摸索与总结。
更多表现在,要么照搬国外的教条却使运营上更混乱、复杂化,效率低下,人员拖冗;要么就各店自主,见招拆招,也使运营趋于个性化、无法作统一的安排与跟进,影响公司整体的流程。

03
基层执行力不足
基层执行力不足,这是在目前国内大部分连锁企业中所明显体现出来的。我们看到,很多的连锁店面也有相应的操作规则,有的甚至非常细致,但是在各门店的执行中却千差万别,各出绝招,严重偏离企业所制订的标准,导致各门店的业绩不仅受周边大环境的影响,更多来自于内部运作的因素。
执行不到位大多是表现在于企业的培训与监督机制的问题,以及相应的激励与绩效体系等。

连锁企业强化标准化的对策

为此,我们根据在咨询实战的经验,试为中国的连锁企业解决单店营业力的标准化问题“出谋划策”:
我们可以先看几个简单的公式:
A、单店营业额=交易客数×平均交易客单价;
B、 交易客数=通行客数×顾客入店比率×顾客交易比率;
C、顾客入店比率=入店客数÷通行客数;
D、顾客交易比率=交易客数÷入店客数。
由此可见,营业额受到四种因素的影响: 一是通行客数;二是顾客入店比率;三是顾客交易比率;四是平均交易客单价。

影响这四种因素比例的集中体现在以下各个方面:立地条件、商圈人口构成与交通便利性、 店的经营特色(含口碑、服务、技术、价格、店面形象、店面环境)、促销策略等。

由此,我们要解决店面营业力的标准化问题,更多从以上层面去作分解与整合,结合公司资源,针对性的在各流程、各运作细节上进行相应的规范,制定相应的标准,以期企业各店面的营业力得到有效的体现。
具体来说,单店营业力的标准化可从以下几方面入手:

01
终端销售体系标准化
是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化,并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等,通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理,将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行,这也是高效率低成本经营的基本要求。

02
终端库存管理标准化
门店主要的职能是销售,在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息,通过现代化的电脑信息系统,合理设定各店面的库存基数标准,这就要求企业要进行商品品类化管理,相应的补退货流程及标准等。并逐步推行自动补货模式,实现流动库存或者零库存,最大限度地降低库存管理的成本。

03
终端顾客服务标准化
服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核,是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品,这样才是培养忠诚顾客群,保证企业存在与发展的基础。如通过会员管理模式将顾客服务标准化,营造忠诚顾客群,并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化,提供必要的决策指导等。
标准化的管理更多的表现在于各个店面在各个运营中用统一报表、图表等方式,并尽可能的量化与定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的,更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训,相应的激励与监督机制与体系。这样才能有效的提升企业的终端营业力和执行力。
   
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